浅析内部控制胜于“审计治疗”

　　内部控制管理是一个古老而又充满活力的话题，其目的就是要规避风险。从近几年审计报告中曝光的问题让人“触目惊心”，“触目惊心”的问题不只是表象，不合理、不健全的，而是内部控制才是问题的实质。我们应该透过问题看本质，在解决问题的同时，将更多的注意力放在内部控制管理上。有许多需要“治疗”的内容是由于内部控制管理不到位造成的。而“审计治疗”，只是针对某个问题进行纠错、改正、问责，难免有“头痛医头、脚痛医脚”之嫌。审计整改也只能纠正某一件事情，解决某一个问题，而要防止类似的事件重复发生，防止类似的问题再次出现，就必须加强内部控制管理，弥补内部控制管理的缺陷。

　　强化内部控制管理，需要建立的风险防范长效机制、风险管理体系和内部控制体系，防范和化解风险，堵塞漏洞，确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。保证业务经营信息和财务会计资料的真实性、完整性。对一个单位的管理层来说，要实现其经营方针和目标，需要通过各种形式的报告及时地占有准确的资料和信息，以便作出正确的判断和决策。提高内部控制管理的控制力，长效改善，实现内部控制确定的发展战略目标夯实内部控制管理基础。

　　一、提高内控管理认识，规避内控存在的一些模糊认识和薄弱环节

　　对内控管理与业务发展的辩证关系认识模糊，存在重业务发展、轻内控管理的现象。由于内控管理是一个监督的过程，所以当业务平稳发展的时期，人们往往忽视了它的存在，淡漠了对它的重要性的认识，对内控管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要的现象比较普遍。工作中，在业务与内控的岗位取舍时往往牺牲内控岗位；在业务人员与内控人员都紧张时，时常压缩内控人员；在业绩考核时，也主要以业务指标完成情况作为评价标准，甚至出现业务一好遮百丑的现象。长此以往，既削弱了内控队伍的力量，也影响了内控人员的积极性，还给业务经营带来隐患。

　　二、内控制度的建设要与发展相适应

　　面对层出不穷的新业务、新知识、新技术，内控制度明显地存在滞后现象。创新是发展的源泉和动力，不创新业务就没有出路，就只能在激烈的市场竞争中被淘汰。毫无疑问，单位要发展，就必须不断地创新业务。但创新业务必须与管理并举，从防范风险的角度来说应该内控优先。然而在实际工作中，或出于改革的需要，或出于竞争的需要，往往是改革在先，创新在先，内控在后，内控制度更滞后。这主要表现在两个方面：一是在新业务的开办中，为了强占市场，先办起来再说，而管理制度未能及时跟上，出现一些断层甚至空白点。二是在内部岗位改革上，为了节约人力物力，方便服务，更存在改革在先制度滞后问题。

　　三、领导要重视内控建设

　　坚持以业务为中心的同时，更要以内控为保证，一手抓业务开拓，一手抓内控监督。要提高思想认识，把建立健全内控制度当做大事来抓，逐步建立一套比较完善的内部控制机制，建立第一责任人制度，实行“谁主管，谁负责，一把手总负责”的工作要求。实现内部控制是安全预警，从而降低风险、避免和减少经济损失。避免出现问题后再找审计“会诊”、整改。

　　四、要健全内控机制，进一步整章建制，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。

　　一是要合理确定岗位，要根据自身业务开展情况，严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，对于一些不相容的岗位，必须实行岗位分离，以达到相互制约，预防风险的目的。根据不同业务特点，业务规模大小，提出多种不同岗位设置方案供基层参考，加强岗位设置的指导。二是要明晰职责，要明确各岗位或员工在业务管理中的责权划分以及应承担的责任，使每一项业务环节都纳入控制过程。三是要建立规章制度，坚持实行制度在先、学习紧随其后、业务最后管理的模式，根据“授权有限、相互牵制”的原则，按照全面、具体、精炼、有针对性、便于操作的要求，不断完善制度。要按照业务的项目建立健全制度与操作规程，避免不同管理部门在同一业务不同环节上制度与操作规范的脱节或者矛盾。四是要建立管理流程，建立以风险为导向的新业务流程和管理流程，突出内部控制的中心环节和重点部位，以推动经营管理的明晰化、规范化和科学化。

　　五、要实行内部制约制度，杜绝任何个人包办业务处理的全部环节，以达到有效控制的目的。

　　在会计结算业务和出纳业务中，必须经办、复核、授权三分开，相互监督，确保资金安全。业务要坚持相容业务分离，不折不扣地执行经营、审批和监管三分离的制度，明确各环节的责任，推行审批第一责任人、经营主责任人、监管主责任人制度。岗位要建立全方位的双人复核制度，资金计划、人事行政等岗位也要按照内部牵制、授权有限的要求，建立相互制约的工作流程。

　　六、加强内控管理工作的系统性与规范化

　　一是帮助管理层全面掌控企业内控状况，辅助领导决策；二是帮助内控管理者实现管理聚焦，将内控评估工作人员从事务性工作中解放出来，使其能聚焦于内控评估和业务分析，从而促进业务改善。三是加强对内控过程的管理，明确业务流程、组织部门甚至是个人控制的责任，提高内控管理的透明度。四是提高内控评估工作质量，提升报告准确性。五是是简化业务部门人员的内控操作，及时实现业务部门的问题整改。六是降低总体内控成本和遵从萨班斯法案的长期成本，提高内部控制环境的整体效率。七是促进企业价值的增加，提升企业形象。

　　牢固树立“防范”胜于“纠正”、“内控”胜于“治疗”的经营理念，将查隐患、堵漏洞、防风险、提建议、促管理作为内控管理的重要职能，努力做到“内控”制度化、科学化、经常化。让成功的领导人不再去轻视内部控制管理，不会在财务秩序开始出乱子的时候才猛然开始研究内部本身存在的漏洞。不会让“安然事件”出现后才去采取研究制定“萨班斯法案”。