动态竞争与民营企业的竞争优势选择
【摘要】动态竞争环境下的动态竞争战略分析，是20世纪90年代以来困扰企业经理们的战略管理问题。民营企业又如何在动态竞争条件下选择适合自身发展的竞争战略？除了传统的战略分析外，还应建立起战略柔性概念。核心能力是一整套在战略上可以充分理解的业务流程。文中基于核心能力的战略分析和竞争优势选择，从更广泛的基础上研究了企业在动态环境下的竞争优势和竞争战略选择。
【关键词】动态竞争；民营企业；竞争战略
Dynamic Competition and Strategic Choices of Competitive Advantage of Civilian—Run Enterprises
【英文摘要】It has been a problem of strategic management disturbing managers since1990s to analyze dynamic competition strategy in the dynamic competitive environment。How do civilian—run enterprises select competitive strategies for them in the dynamic competitive environment？In addition to the analysis of traditional strategy，the conception of strategic flexibility should be established。Nuclear competence is a set of business process which can be comprehended intensively in strategy。Based on the analysis of strategy of nuclear competence and the selection of competitive advantage，the paper does a research on competitive advantage and selection of competitive strategy in dynamic environment in the broader sense。
【英文关键词】dynamic competition：civilian—run enterprise：competitive strategy
一、动态竞争与动态竞争环境的形成
20世纪90年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略的制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争条件下，通过有效地实施企业战略管理，使该企业能够长期、稳定和持续地获得高于社会平均水平的收益率。
所谓动态，就是指一方的行为建立在另一方的行为基础上，竞争具有顺序性和先后性。动态竞争优势就是指发生竞争的主体立足于自身现有的条件和资源状况，着力培育其未来具有的核心竞争力和发展优势，是对传统静态竞争优势的发展。它是在充分利用本企业现有的绝对优势和比较优势的前提下，着力于战略上、组织上和价值观念上实现不断的创新，从而不断开发并培育未来具有竞争优势的核心能力。
动态竞争具有以下几个主要的特征：（1）动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中每个竞争对手都不断地建立新的竞争优势而使对手处于竞争劣势；（2）竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素；（3）任何企业的一个先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所淘汰；（4）竞争战略的有效性不仅仅取决于时间在先，更主要的是取决于预测竞争对手的反应能力，以及改变市场需求或竞争规则的能力。
如今，越来越多的企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争的速度越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，传统的竞争方式已不适应，世界已经发生变化。通过对我国企业经营环境的分析，我们可以看到由以下几个主要原因形成了动态竞争环境，使得企业经营环境的变化速度加快。
1、经济体制改革。近年来我国的经济体制改革一直处在计划经济向市场经济体制转轨过程中。经济体制改革是一个十分复杂的社会系统工程，它改变了企业外部经营环境的各种要素，同时经济体制改革又是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业经营环境的复杂性和多变性。
2、经济全球化。全球化浪潮打破了国家和地区市场之间的壁垒，致使竞争者成倍增加，导致国家市场份额的价值缩水。因此经济全球化和一市场全球化的趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。外国企业和资本以直接和间接方式进入中国市场，以及我国企业国际市场的开拓和对外投资能力的增强，使我国的经济和市场与世界经济一体化程度不断加强，也使得我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。
在这样一个更为动态的市场环境中，企业战略也不得不相应地作出动态调整。竞争现已成为“行动之战”，要成功就需要预测市场趋势并对不断变化的消费者需求迅速地作出反应。成功的竞争者能够迅速进入并退出一个市场，甚至有时是整个业务领域。在这样一个环境中，战略的精华已不再是公司的产品和市场的结构，而在于它能否以动应变。
3、新技术、新产品开发的速度加快。新技术和新产品开发，可以降低成本、增加歧异，建立进人壁垒和改变竞争的规则。由于产品的生命周期不断缩短，保持现有的产品细分市场反而不如迅速推出新产品赚取高利润重要。因此各个企业都把新技术和新产品的研究和开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科技水平的不断提高和企业投入的增加，新技术、新产品开发的速度不断提高，大大增加了企业间的竞争互动和竞争优势变化的速度。
4、竞争手段的现代化。电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，进一步加速了各个竞争对手之间的竞争互动，使产品开发、市场流通到产品更新的周期缩短。
由于各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构方面的特点，以及各个行业内部在企业规模、实力、创新方面的能力不同，使得各个行业在动态竞争的程度上有很大的差异。行业中，中小企业多、实力相当、创新能力和学习能力强，动态竞争的水平就比较高。
二、动态竞争中的静态分析
成本领先战略、歧异化战略和目标集聚战略被视为是传统的企业竞争三大战略（尽管它是80年代才发展起来）。那么，在动态的环境中，传统战略的静态分析方法还有用吗？三大战略还适应吗？
在动态竞争中，我们仍可以把静态分析作为基础，把传统战略作为基本战略进行动静结合、内外联系的战略整合，做出动态条件下的战略选择。
从根本上讲，制定竞争战略是为企业寻求一种广泛适用的业务流程，再将这一业务流程转化为战略能力，以便能不断为顾客提供超值服务。
成本领先战略要求企业积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，控制管理费用，最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。如此，处于低成本地位的公司可以获得高于平均水平的收益率，该企业便具有成本领先的竞争优势。例如，在零售业中的沃尔玛，坚持“小城镇发展战略”，正确处理好公司与顾客、员工及供货商之间的关系，在订单上尽量争取低价位，并强调与供应商共同发展、共享信息，共同拥有合理利润；采用高新技术搞好物流配送，加强管理，严格控制各项成本费用，实现“天天平价”。为了降低成本，沃尔玛公司一是靠大量订货来要求供货商尽可能压低价格；二是越过中间商直接向制造商订货；三是实现采购本地化。沃尔玛商品的低价格来自低成本，而低成本则来自高效率的管理。可以说，沃尔玛公司是靠成本领先而建立起它的竞争优势的。
歧异化战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。它可以通过设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等方面的独特性来实现。经营歧异性不仅可能产生于某种有形产品或市场行为，而且可能产生于看不见的价值链中的任何一环；它可能满足某个产业中众多的消费者需求，也可能满足有特殊需求的一小群消费者。这在医药、计算机和信息找术行业是十分关键的。如果标歧立异战略可以实现，那么它就能赢得超常收益，因为它能建立起对付来自产业结构中五种作用力（供方侃价力、买方侃价力、替代品威胁、潜在进人者威胁、产业内竞争对手的争夺）的防御地位，能利用客户对品牌的忠诚而对价格的敏感性下降，使企业得以避开竞争锋芒。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力就构成了进人壁垒。
然而，标歧立异的成本很高，它往往是牺牲企业相当成本为代价的。这就要求企业在不影响已选好的经营歧异性形式的活动中进一步降低成本。例如，TCL公司在家电销售渠道上就建立了自己独立的销售网络，这就要付出很大的代价，并不是每个民营企业所能做到的。
因此，一个成功的经营歧异性民营企业一定要积极削减对买方价值无足轻重的活动成本，这样不仅能提高利润率，而且可以避免因为溢价过高而造成受到来自成本导向的竞争对手攻击时的脆弱性。还应当强调的是，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
目标集聚战略是企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场的一个基本战略。它要求企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更宽范围内经营的竞争对手。于是，该企业通过较好地满足特定对象的需求实现了标歧立异，或者是在为某对象服务时实现了低成本，或者二者兼而有之。从整个市场角度来看，它的确在其狭窄的目标市场中获得一种或两种优势地位。例如：英特尔公司主攻计算机的芯片，从而确立了自己的核心竞争力和竞争优势。
三、动态竞争中的“战略柔性”
战略柔性是一个与动态环境相适应的概念。企业在不断变化的经营环境中，对其竞争战略和经营战略需要作出连续地必要地调整。战略柔性是一种企业组织的内部和外部环境互动、环境塑造、持续进行战略调整并做出快速反应的能力。我们可以从战略柔性与战略决策、战略类型、制造商的生产技术选择的相关性三个角度，对战略柔性进行区分。
从战略柔性与组织内战略决策之间的相关性来看，就是整个组织改变自己的战略定位而使各职能战略保持一致性的能力。
从战略柔性与战略类型的相关性来看，战略柔性包括范围柔性和反应柔性。范围柔性指组织及其生产系统能够以不同的产出水平生产不同类型的产品，并满足对交货期的不同要求的程度。它的实现需要在资本设备、劳工和生产组织等影响整个企业的某些方面进行投资；而反应柔性指在特定的活动范围内，在不同产品之间、不同产出数量之间进行转换的便利程度。
从柔性与制造商的生产技术选择的相关性来看，它要求企业进行生产整合和战略整合，采用柔性制造系统、并行工程等，并根据新技术为制造商所带来的机会，对产品本质及其市场形象重新进行界定，这可能会对整个企业组织发生巨大的变化。
培育并实施战略柔性有助于企业更轻松、更有效地应付环境的不确定性，使企业组织保持足够的自由行动的能力。如果说某一企业在实施三种传统战略之一而获得了巨大的成功，那么，它现在就面临着市场的巨幅波动或内部、外部环境的不断变化，它至少要能够在低成本竞争、差异化竞争和集中一点竞争之间进行动态转换。战略柔性使得企业组织有能力应付日益增加的不确定性，但这种能力并不意味着企业一定能够成功。它只是表明了企业对很难预测或分析的外部变化的主动反应，而不是被动应变。柔性组织能够跟上市场发展的步伐，能够在一定程度上控制自己的命运。
这里，我们并不是强调战略的多变。在动态环境中，企业的战略既需要稳定又需要灵活。一方面，为了有效地积累资源和培养核心能力，企业需要稳定的战略方针；另一方面，为了使资源在变化的环境中发挥效用，企业又需要把握多种机遇。增强战略柔性是解决战略的稳定性与灵活性之间这一矛盾的最有效的途径。
在实际中，企业可以沿着不同层面认真考虑自己所需要的柔性类型和水平，从资源柔性和协调柔性两个角度出发，建立并保持由非常规管理柔性、结构柔性和经营柔性所构成的柔性组合，以便竭尽全力地应付环境的动态性和不确定性对管理所提出的挑战，培育出持久的竞争优势。
四、基于核心能力的竞争优势选择
一般说来，长期竞争优势的根本基础是企业的核心能力，这是企业建立和保持竞争优势的源泉。
核心能力与核心竞争力不同，核心竞争力是指蕴涵于一个企业生产经营中，具有明显优势的单个技术和技能之和。例如，索尼公司在小型化方面的核心竞争力使它能够生产从随身听到摄像机到笔记本电脑等一系列电子产品。核心能力是一整套在战略上可以充分理解的业务流程。例如，沃尔玛公司的专业化存货补充体制形成“连续装卸”能力，实现“天天平价”。又如，本田公司的“经销商管理技巧”，是它的核心能力之一。本田公司为经销商提供商品推广、销售、店堂规划和服务管理等方面的运作程序和政策，并为经销商进行全职培训，利用一套经销商MIS系统为他们提供支持，以确保经销商成为成功的商人。
核心竞争力与核心能力代表着企业战略模式中不同的又相互补充的两个方面，核心竞争力强调价值链中特定环节上技术和生产的专业技能；而核心能力的基础更为广泛，它包含了整个价值链。从这个意义说，核心能力是顾客可以感知的，而核心竞争力却很少能让顾客感知得到。有学者提出，核心竞争力与核心能力的统一，也许是研究未来企业战略普遍模式的一种途径。
从我国当前多数民营企业的实际出发，民营企业的战略选择可以在价值链中的具体环节上分析和确认核心能力，再转化为竞争优势，其分析应从以下几个主要方面考虑：
1、企业规模与多元化经营
企业规模大，不仅能取得规模效益，相对于自己的竞争对手来说市场影响力就大。在过去的二十多年中，有些民营企业在达到一定规模后，就按捺不住，朝着其它的领域扩张，盲目地进行多元化经营，形成了低水平的恶性竞争。这种现象在家电、食品、饮料等行业最为典型。直到现在，在行业结构普遍恶化的情况下，许多民营企业为了平衡经营风险，也只好进行更大程度的不相关多元化。在今天的动态竞争条件下，民营企业首先得改变原有的战略思维模式，才有可能跳出恶性循环的怪圈。实际上，跳跃式地进入一个陌生的领域，在资产兼容性、技术相关性方面与本企业都没有多大联系的产业领域里进行经营，表面上看来可能会分解风险，实际上会大大增加风险。如果企业的核心能力是具有优势的，与其进入一个新领域，不如进入一个新地区。在经济全球化，地区进人壁垒降低的今天，进入一个新地区更有可行性。沃尔玛公司的首席执行官戴维·格拉斯（David Glass）曾将沃尔玛的特点总结为“始终坚持从内部挖潜；稳扎稳打，从不跳跃式前进；再回过头来补漏。”
2、反应速度
速度体现企业对顾客或市场需求迅速反应的能力，以及将新观念和新技术迅速融入自己产品的能力。在动态竞争中，反应的速度可以在很大程度上决定成败。现在已经不是“大鱼吃小鱼”的时代，而是“快鱼吃慢鱼”的时代。在经济全球化的进程中，新产品开发和新市场进人的速度是可保持竞争优势和高于平均收益率的重要来源。例如，在90年代末，长虹集团认为自己是行业的龙头老大，龙头企业的战略行为具有很大的影响力，尤其是对行业内部的主要竞争对手。它认为康佳、TCL等企业不会看着长虹集团独享降价换市场的好处，更不会拉大与长虹集团在市场份额上的差距。当然，如果发动价格战的企业不是长虹，而是熊猫或者高路华等企业的话，那么康佳、TCL等企业就不一定会跟进。结果证明：面对长虹集团公司发动的价格战，国内竞争对手反应的速度越快，那么就越能够缩短长虹集团享受先动优势的时间，同时也能更大限度地与长虹集团一起分享降价市场。
3、民营企业家的素质
人们越来越认识到市场经济活动的主角是企业家。企业家素质包括价值观念、创新精神、管理能力、境界眼光、文化水平等各个方面，这些是民营企业家最迫切需要的。尤其是加人WTO之后，我国民营企业的经营环境将发生巨大变化，这对我国大多数民营企业提出了严峻的挑战。由于我国大多数民营企业存在着规模分散化、经营模式家族化、产业结构趋同化、技术水平低级化等天缺陷，越来越阻碍着我国民营企业的发展，这就要求民营企业引进人才，实现从使用“子弟兵”到接收“空降兵”的观念转变。而基于能力的竞争是跨职能的，其战略的核心人物是企业老总。如何判别，或者说如何提高民营企业老总的企业家能力素质，才能在动态竞争中取胜？企业家的个人能力将从五个方面越来越明显地凸现出来。
一是速度。即对市场的迅速反应能力、观念更新速度以及对技术前沿的掌握能力。
二是敏锐性。即清晰地认识竞争环境的能力，并因此能预期不断变化的市场需求。
三是灵活性。即同时适应多个不同业务环境的能力。
四是一贯性。即提供一种永远能够满足顾客期望的产品或服务的能力。
五是创造力。即不断创新的能力和整合现有要素来创造新经济增长点的能力。
4、对基础设施的投资
企业要将传统的战略业务单位及其功能联系起来，并发挥出竞争优势，就要对基础设施进行投资。这种投资又决定了企业获取各种核心能力的能力。如沃尔玛公司为了确保连续装卸，不得不对诸多环环相扣的支持系统进行投资。连续装卸需要公司的配送中心、供应商以及各分店的每一个销售点之间保持联络以确保定单能够在几小时之内被汇总、综合并执行。为此，沃尔玛公司用一套专用通信卫星系统直接向4000多家供应商传送销售数据。
总之，在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势与企业的核心能力密切相关。竞争的各方通过动态竞争有可能在慢周期和标准周期市场建立可保持的竞争优势，而在快周期市场则一般只能建立暂时的竞争优势。在慢周期市场上，企业可能通过特殊的产品性能、特殊的产品设计、特殊的地域因素、专利保护等长期获得相对垄断的地位。在标准周期市场上，企业可能通过有效的战略、有效的组织设计、有效的协调和控制来实现对市场的长期控制。而在快周期市场，先动企业所创造的竞争优势是很难长期保持的，由于快周期市场是概念导向的，处于这个市场中的企业必须以核心能力为基础，通过创造一系列动态（暂时的戏势而获得可保持的竞争优势）。
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*昆明理工大学管理与经济学院·和炳全