中国零售市场规则改变，企业三大选择圈地网络

　　80、90后的年轻一代正在成长为消费的中坚力量，他们的消费习惯正在让中国零售市场既有的游戏规则发生变化。

　　作为电子商务主力军的他们，眼下有大部分的消费需求是在线上完成的。来自麦肯锡的研究报告《崛起的数字中国》提到，“75%的网购消费者小于34岁，53%拥有大专以上学历，超过半数属于中产阶层以上。值得一提的是，网购花费最多的消费者占网络消费者人数的20%，其网购支出占总金额的70%。相比普通网购消费者，他们更年轻、学历更高，也更加富有。”这样一组数字也可解读为：年轻的网购者消费力更强。

　　有预测认为，10年后，超过80%的消费需求都将通过网络解决。

　　对传统企业而言，这无疑是一个呼唤迫切变化的趋势。那些被视为背着旧式经营模式包袱的传统厂商，并不甘心就此被“轻资产”的对手一点点夺去阵地。于是近两年来，不少传统企业开始悄然试水电子商务，纷纷推出了自己的B2C网站或线上旗舰店。

　　然而，与京东商城今年预计过百亿的销售额相比，传统品牌与零售商的互联网销售业绩则显得有些疲弱。要知道，品牌知名度、充足的资金和多年积累的信誉，是传统品牌进军电子商务的先天优势——但他们习惯了实体零售的打法和规则，而在互联网上却要重新认识新技术所催生新的一些游戏规则。

　　事实上，已经“触网”的传统厂商几乎都在遭遇以下几种痛苦：投资回报率低、网店没人气、货品滞销、渠道冲突、供应链挑战等。究其原因，对线下商务已经熟稔于心的传统厂商们，并没有将原有的零售能力嫁接到线上运营中。换言之，在互联网战场，这些厂商将侧重点放在了追求新的技术手段上，而忽略了本应最强悍的零售精神。

　　一个有意思的现象是，不少传统品牌商的电子商务运营团队都来自于IT部门。以零售巨头沃尔玛的例子来看，其最初开设电子商务渠道时，最初的管理团队大多是IT业背景，但执行效果并不如人意。在意识到这个问题后，沃尔玛转而任用山姆会员店的管理团队执掌网上业务。这些零售背景的人员针对沃尔玛线上业务的目标消费群，重新规划和梳理了公司线上产品的品类、价格、促销方式和物流配送等领域。自此之后，沃尔玛的线上运营才开始红红火火。

　　不过，即使电子商务回归零售本质，传统企业内部仍可能遇到不小的组织冲突。一位IT企业的B2C运营总监曾抱怨道：“在公司的拿货价格比京东还卖得高，租用公司的仓库比外面的还贵。”可见，公司内部对电子商务重视不够是掣肘线上业务发展的重要因素。除此之外，组织结构的官僚化、内部利益冲突、其他部门观念陈旧、过于强势的线下经理等都是传统厂商触网的阻力。

　　毕竟，在不少传统企业的管理者看来，线上的销售额“不值一提”，电子商务现阶段依旧要避免对实体渠道产生负面影响。因此，在渠道冲突的问题上，公司内部的摩擦也层出不穷——线下门店不放网站的宣传单，对线上的低价有抵触情绪；门店不愿接待网站下单的自提客户；而将自提客户的销售收入和利润分给线上和线下各一半，两边都不愿意。

　　如果说线下直营体系的控制相对容易，那么面对复杂的加盟商与经销渠道，这种价格紊乱和冲突就更加严重。在博斯咨询公司合伙人徐沪初看来，网店撇开了中间的经销渠道，直接面对终端消费者，商品的定价理应更加便宜。为了一定程度上避免渠道冲突，网站可以鼓励消费者有计划地购物，提供一天交货、三天交货、一周交货的服务，来建立多层次的价格体系。

　　在此基础上，线下门店最关键的要素是选址，但很多品牌商和零售商意识不到，互联网其实和实体商圈一样，也有“选址”的概念。不少管理者认为，只要建设一个官网，打一些广告，就可以把生意做起来。但实际情况是，不少官网在开张之初根本没有人气，短期内也不可能形成互联网上的核心商圈。

　　网络圈地，目前大多数的企业的选择有三：独立的B2C商城是不少传统企业的标准化配置之一；淘宝这类低成本的第三方平台，是传统企业摸索网上管理运营经验的“试验田”；第三部分则是线上的各类分销加盟体系。

　　事实上，互联网真正做到了“物以类聚，人以群分”。徐沪初表示，企业在选择网络商圈时，一定要明确自己的客户群定位，再进行针对性的广告营销。“一种方式是，企业可以在与自身行业相关的网站上推广，聚集人气；另一种方法是根据品牌的特质，让广告出现在目标消费群看得见的地方。这与线下营销的道理相同，譬如机场的贵宾室里出现的都是高端品牌。”传统企业通过互联网可以耕耘更丰富、更精确的零售商圈，管理者要做的，就是“发现铺面”，并占领最合适的页面。

　　归根结底，线上业务的拓展是企业的战略问题，开展电子商务是大势所趋，但电子商务的进入成本已比两三年前高了很多。传统品牌商和零售商要有长期投入的心态：表现在投资上，则要有3至5年战略亏损的准备。“在合理的期望值和持续的投入上，爆发力和耐力同样都很重要。”