如何规避放帐风险

　　杜绝应收款最简单的方法是尽可能实现现款销售，款到发货。但在买方市场条件下，非强势品牌很难行得通。你不赊销，别人赊销，你的客户就会跑到竞争对手那里去，如果行业赊销成风，你不赊销，产品卖给谁，不赊销无疑于等死，100%的现金交易只是一个努力方向，或者说是一个理想的状态，市场环境所迫，企业要生存要发展，赊销有时不可回避。再说，赊销对销售有巨大的促进作用：一是有利于企业开发更多的客户，客户没有资金的压力，没有经营的风险自然愿意合作；二是促进长期合作和共同发展；三是提高销售量，客户不受资金限制就会多进货，多压货；四是能开发大客户，大客户店大，要求较长帐期，不做现款生意；五是可比现款结算售出较高的价格。看来赊削好处多多。所以说，企业要回避的不一定是赊销的方式，而是如何赊销，如何减少放帐带来的风险。

　　一、信用调查要仔细

　　无论新老客户，当对方坚持放帐经营时，我们必须对其进行全方位的信用调查。调查的范围首先是可靠度。看其是否是真正的正当经营，或是虚拟经营，从业历史多久，负责人是谁，企业是什么性质。其次是可信度。行业内该企业口碑如何，负责人的人品怎样，企业的经营理念怎样，管理水平如何，企业是否盈利，负债率有多高。其三调阅客户以往与本企业交易的历史记录，看其偿付能力和其经营同业产品的情况。然后将客户分为A、B、C三级。对于A级客户，资金偶有困难或旺季吃货量大，资金不足，可给予一定期限的赊销额度；对于B级客户，一般要求现款现货，在万不得已的情况，由对方提供担保、质押，并严密合同的基础上予以赊销；对于C级客户，要求先款后货，丝毫不退让，并且想好一旦这个客户破产倒闭后，怎样收拾残局，补救该区市场。

　　二、合同签订要严密

　　只要不是先款后货的交易，都要签订供求合同，签订合同有几个要点：

　　1、合同最好由本企业起草并执行统一的合同文本。如果对方是强势企业，要求执行他们的文本，双方就要坐下来妥协。

　　2、合同的要素必须齐全，如数量、单价、金额要一一对应换算一致，且计量单位要明确无异议。

　　3、延期付款的金额即要有大写又要有小写；放帐的期限写清天数；必须付款的日期写明某年某月某日，而不是含糊的“几月份”、“春节前”等字眼；超期付款的处罚规定超期一天赔付违约金多少，并有言在先，届时将停止发货。

　　4、明确对方经手人签字是否有效，是不是得到书面授权。否则，要亲眼看着对方法定代表人签字，并加盖公章，以防止有诈或合同无效。

　　1997年，广东中山某著名VCD企业在没有下发合同文本的情况下，责令全国各地分公司大量向经销商铺货，结果产生了上千万元的呆帐、死帐。企业在清理这些烂帐时发现，很多合同只有三言两语、片言支语，有的分公司根本没与对方签订合同，有的是一张欠条，有的只是一个收货凭证，致使该企业讨债无门，损失惨重，关门大吉。

　　三、放帐对方要承认

　　签订赊销协议只能证明双方有这种合作意向

　　一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放帐交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆帐死帐，威胁企业生存，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放帐，如果财务部门不放帐，他们就说财务部是障碍部，故意给销售部过不去，无法做生意；财务部放了帐以后，销售部又无法收回来，于是财务经理要满足利益最大化就无法保证风险最小化，在放帐问题上面临两难选择。推荐阅读：风险防范，并不能证明对方实际上欠你的货款。能证明对方欠你货款的凭证不是你的出库单，而是对方的收货、验收回执。在拿到对方回执之前，可书面咨询对方当事人是否收到货，让对方书面认下这笔帐。否则，你就去追查货运公司，直到拿到对方欠帐的证据。若遇诈骗，及时报警。缺乏财务知识的业务员只知催公司发货，对于货发给了谁，由谁签收，签收凭证是否妥善保存于本公司不再追踪，到了发生多笔业务后双方兑帐打官司的时侯，才知道吃了哑巴亏。笔者在湖北处理一笔纠纷时看到，债权人的举证仅是自己这样的一个记录，“X年X月，×××从我这里拿走多少多少台空调”。

　　四、过程控制有人跟

　　制度化已喊了多年，有不少企业仍不能真正领会，认真贯彻。笔者在给企业做信用管理培训中了解到，有些企业的应收款简直是一本糊涂帐。自己到底有多少应收款，哪些是今年的哪些…

　　五、监控环环要相扣

　　企业规避放帐风险要建立一套完善的作业流程。

　　第一个环节是审批，业务员填制客户信用审批表，写清客户资料，信用额度，信用期间，申请原因，请示销售主管审批；

　　第二环节是业务员按照审批范围与对方签订合同；

　　第三个环节是放帐管理员核实合同与信用审批是否相符，约定是否严谨，然后加盖公司印签，通知仓储发货。

　　第四个环节督促业务员让客户在送货单上盖章，授权人签字，以表示认可这笔帐款。

　　第五个环节信用到期前三天提醒业务员通知对方履约，以免到期对方说帐上没钱。

　　第六个环节是信用到期核实对方是否全额付款，若未付或部分付款，即开始催要，并确定是否停止继续发货。

　　第八个环节是超过一周，报销售主管追索，报财务备案，超过一个月报总经理，确定讨债具体办法。

　　六、放帐奖罚要分明

　　放帐容易收款难，放帐不考核，业务员只求销量不管回笼，拿走的是奖金提成，留下的是一屁股应收款。对客户没有约束，人人都想要信用政策，金额越大越好，帐期越长越好，没有授信要政策，有了授信延帐期，客户没有满足的时候。要可怕的是主管或业务员与客户做交易从授信中谋求私利。所以企业在制订A、B、C的客户授信额度时，不仅要限制各级领导的权利，还要制订相关的奖罚。对于收取予付款的业务员予以重奖；对于一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放帐交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆帐死帐，威胁企业生存，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放帐，如果财务部门不放帐，他们就说财务部是障碍部，故意给销售部过不去，无法做生意；财务部放了帐以后，销售部又无法收回来，于是财务经理要满足利益最大化就无法保证风险最小化，在放帐问题上面临两难选择。

　　销售经理常从“劳方“即打工者的角度要业绩冲销量，这没错；财务经理总站在”资方“即老板的立场

　　收财、守财、护财也没错。双方要相互理解。销售经理要明白回款之前任何销售都是成本而不是利润，收不回钱的销售比没有销售更糟，与其将精力花在将来的要帐上，不如鼓励下属开发更多更好的客户。有位销售经理曾问我说，信用政策你让财务收紧了，我8000万元的销售任务怎么完成？销售放慢，机器就不能开足马力正常运转，公司上下就心里发慌……我觉得这位销售经理很诚实。问题是你做了8000万元的生意赊销了4000万元的货，如果其中有400万元（十分之一）形成呆帐要不回，你多做4000万元的销售又有何用呢，何况现在工厂的毛利还不到10%，一年到头全厂上下加班加点苦干死干又是为了什么呢？但财务经理也应经常到销售一线看看，现在竞争有多残酷，不赊销行不行？把握住何时开红灯何时开绿灯。千万不能以为老板守财为名红灯一红到底，给销售经理穿小鞋甚至置销售经理于死地。多年的经验告诉我们：每个成功的销售经理背后，必定有一个支持理解营销的财务经理。