反思国美事件：转型期企业制度缺陷亟需补课

　　多种形态的企业主体，外商投资企业、个人独资企业、改制为民营的国有小企业或辅业资产、乡镇企业和多种股份制企业等逐渐在市场上发挥作用，市场的微观主体—企业内部制度成为市场经济发展的瓶颈。国家建立《公司法》、财产管理、企业集团、股份合作制、上市公司、特派员、自营进出口权、证券法、抓大放小、企业内部人事劳动分配制度改革、国际竞争力大型企业集团建立、商标法、主辅分离等法律手段全面向企业经营管理行为渗透，促使企业开始着手建立现代企业制度。中国企业群为“制度缺陷”开始补课，否则难以前行。

　　1、转型蜕变和积极进攻并重的产业战略

　　主动出击、机会导向和跑马圈地的战略模式产生了“优势产业=市场机会+优秀企业主体”的效应。优势产业分布在与生活和经济建设相关产业进入深度发展阶段，如食品和服装进行品牌和渠道网络发展阶段，通讯和电子开始进入进入自有产品的竞争，楼房从简单的建筑施工发展到房地产销售和服务等后端业务。金融产业、机电产业、相关服务企业、现代商业企业开始建立。在这些优势产业内形成了一批“优秀”的中国企业群。

　　战略登上企业管理舞台来源于对企业的要求的提高，经营管理者们都希望依靠自身素质和努力获得其他“老板”同样的财富，员工发现“在不同的行业不同的企业相同的劳动却获得截然不同的收入”，客户也发现“相同的价格却得到的产品和服务也不同”。绝大部分企业在战略上输掉了，客户把订单给了那些喜欢的企业，员工尤其是优秀员工流向了高收入企业，经营管理者要么与政府等股东博弈要么开始创立自己的企业。市场上出现了又次创立公司潮，同时一批公司也相应倒闭，这“新创+倒闭”二重奏不是新力量加入，而是力量的转移。这次“洗牌”使“企业生产要素”向“优秀经营管理者集中”。企业素质优势、机制保障和管理素质成为企业成功和内外信任的重要因素，即“建立优秀企业”成为市场竞争的成功要素。各产业的生产要素的获取方式发生了根本变化。股份上市融资等直接融资迅速发展，使用市场方法获取人力资源，采用现代管理方法建立采购与物料管理体系，采用信贷模式建立企业固定资产体系。

　　产品供应相对过剩部分产品供不应求，向市场供应的产品卖不出去，市场需要的产品却需要进口，市场结构性矛盾开始加剧。一批有产品有客户服务理念的企业开始迅速发展。从缝隙补充到面向市场需求在到市场细分。与八十年代补充市场缝隙不同，中国优秀的企业开始主动面对市场的规模化需求，如家电消费品、电子电池电脑等工业品、程控交换机、个人存储业务和保险等服务品、旅游等消费品、交通运输企业等。在该市场领域，那些完成了内部资源积累的优秀企业，率先启动先动优势，积极占领更大的市场，开发新市场所需要的新产品，灵活机制的企业开始替代国有企业低质量服务差的国有企业的市场，开始切分跨国公司高度市场外的低价市场等。国有企业、治理优先的企业、跨国公司三种企业迅速将中国各个行业的市场细分低、中、高三个档次。国有企业的关系优势和地缘优势占有了产品旧的低端市场、先进机制企业占据了产品新的中层市场，而跨国公司占据了高端市场。区域市场到变为全国性市场，开始探索国际化；将大众市场细分行业专业市场。

　　同时以管理现代推动公司现代化。从关系到资源利用。自主权企业开始利用资本市场、人才市场和高成长优势，以开放治理体系将自身演变为一个公众公司。如联想、万科、中兴、美的、海尔等企业，提升了自身发展平台，拥有与跨国企业、中大型国有企业同等机会的舞台。立足国内资源，采用市场手段整合资源；通过存量资产流动和重组，实施企业战略转型。强化能力和挑战领袖，成为企业平台建设的主要目标，各个行业开始建立非规模领袖，如房地产行业的万科（不如华润置业的规模）、通信设备商中的华为（不如普天规模）、保险行业的平安（不如中保）。有基础国有企业开始建立多元化企业，如三九、深宝安、海尔等企业因体制原因制度层面无法突破而开始在运营层面突破，他们利用自身的经营优势和政策优势开始把“企业作为产品”开始了购并重组。

　　2、机会倾向优秀者企业，机会掌控方式发生了变化

　　八十年代的“理念、能力、选择主流企业、积极主动”的软因素决定机会，加上九十年代的“市场导向、客户至上、灵活销售、替代进口、低成本优势、快速反应优势、市场细分、平台驱动”的硬因素的建设决定机会，促进了外部机会向优秀企业集中，顺应了“市场和客户因素成为决定性因素”的潮流。

　　从贸易关系到直接接触客户的客户经营机会。在该阶段市场环境下，客户和顾客成为上帝，将自己产品销售给客户，直接掌控终端，直接服务客户。但是，传统商业渠道，服务态度差、商业管理流程陈旧、商业服务人员素质低等现实约束，海尔、TCL、美的、华为、中兴、平安、招商银行、联想电脑等企业建立直接面向客户的销售网络、客户服务体系和生动活泼调动商业合作伙伴的粗浅的市场品牌拉动体系，最终形成了信息、人员、服务三个层面直接与客户接触的客户关系管理体系。商务体系出现新业态，从业人员增加。中国消费者并不成熟，认人不认货，影响采购的因素和人际关系负责等因素，中国企业采用了灵活的销售模式，只要有利于销售就直接应用，不断变动不断调整，迅速抢夺市场，尤其是跨国公司的市场空间。

　　从代理到自主生产产品的产品经营机会。中国企业开始迅速建立了产品生产体系，从贸易端向制造端移动，华为从代理交换机发展到自主生产程控交换机、联想从卖电脑到制造电脑、海尔独立具备了家电相关产品制造能力、美的开始拥有众多产品等等。产品开始向合资企业靠近和升级，以进口替代型为主。中国利用低成本劳动力、低成本销售、低成本管理等优势，精打细算开始发挥全面低成本优势，从低端切入以低成本以低成本取胜，成为中国产品经营体系的独特之处。产品因竞争而调整变化，“以速度冲击规模”。中国企业建立开始模仿、快速推出产品和快速升级产品等优势，弥补市场超前性不足，快速到达消费者手中。

　　3、基于法律框架的资本治理模式成型

　　合资企业、民营企业全面发展，民营企业和外资企业数量开始增多渐渐成为消费品等领域的竞争主体，国有企业面临着全面困境，国家的“环境红利”、“政策红利”和“市场红利”较大部分转移到哪些积极主动的没有外部支持的企业，那些“等靠要”的企业没有将环境、政策、市场转变为企业发展机会。“建立现代企业制度，使公司治理从外部人为治理转移为制度化治理”成为当时的主流选择，但是，企业成为自主经营、自主管理、独立面向市场的机构，需要找寻“企业是谁的”这一核心问题的解决方案。

　　中国企业在市场经济建立后的第一次企业转型，国有企业通过解决历史问题来“套入”现代公司的治理架构，民营企业在“阵痛”中向现代公司的治理架构演进，外商投资企业从合资合作形态向独资企业转变。企业治理开始按法律框架建立现代企业制度，企业自我性增强，外部政府治理为主，市场化手段在企业治理因素成为核心因素。按统一模式建立现代企业制度，“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”成为目标。面向优秀经营者奖励性改制开始启动，企业资产支配权向优秀经营管理人才倾斜。

　　4、市场驱动的组织结构全面建立

　　组织结构向客户进行了开放，营销功能成为主要因素，从上下结构向前后结构转变。企业职能分工开始形成，在经营方面生产和营销开始分离，销售、服务、技术、质检、安全、物料、采购等基本功能建立；在管理方面，财务和人力资源管理开始从业务运营中分离出来，建立市场化用工用人体系。但是，分工与集中统一管理相结合，统一计划、统一采购、统一销售、统一帐号、统一对外；采用法人方式管理非法人企业，集团公司开始启动。经营机制转变，以销定产而不是以产定销、面向领先地位竞争企业进行模仿性产品开发，研发、生产、营销功能专业化体系初步建立；“模拟市场成本否决”模式建立，将市场价格压力转变为各部门和员工工作任务，将“价格=成本+利润”转变为“利润=价格-成本”。组织结构体系最活跃的要素—人，开始采用系统的方法进行管理，职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源的三要素也初步形成了框架。

　　建立体制优势，给企业持续动力，学习成为组织发展的最主要技术。中国企业目光开始导向了全球卓越的企业，开始用国际卓越企业理念和管理理念武装自己，华为学习IBM、联想学习HP、海尔学习GE等。但在80年代优秀者却失败在这轮发展机会中，深宝安、三九集团、长虹电器、北大方正、四通集团、巨人集团、科龙电器等众多知名企业迅速下滑。而海尔集团虽然未能解决该问题，但依靠企业家个人能力和相对优势的管理体系，也获得了较好的发展。而“从聚集人力资源、客户资源、技术资源角度进行民营体系和员工持股”治理模式的企业和股东战略化国际化的企业得到了高速发展，如深圳的中兴通讯、华为技术、联想电脑、招商银行、平安保险、用友、万科集团、太太药业和浙江企业群开始成为主流。

　　5、流程优化成为业务创新整合的重要手段

　　“客户关系管理体系、产品经营管理体系”的建立，企业建立基于产品的内部运行链条，基于客户的销售服务链条，形成业务管理的两个主要主线。为促进产品与市场的开发和管理，解决客户需求和产品经营两条线的矛盾，以质量、权限为中心的流程管理得到重视，“质量管理流程、采购管理流程、物料管理流程、生产管理流程、客户服务流程”五个基础流程实现了制度化，部分企业并将其实现了信息化，而且华为、联想等管理领先的企业也实现了“流程文化化”。

　　6、人力资源管理成为企业资源管控的重点

　　企业开始高度重视人力资源管理建设，甚至人力资源管理成为这一时代热潮。员工市场意识增强；员工主人翁责任感成为人力资源管理核心；生产以外的各类专业人才如销售、服务、质量、研发等人才引进成为重点。人力资源管理的职位、绩效和薪酬设计方面，开始建立“人才流动、自主选择”的动态的人力资源管理制度。人力资源的选、育、用、留等四项目基本功能也得到加强。

　　7、基于市场快速反应的供应链运营启动

　　因市场反应要求而导致企业内部供应建设得到重视，但仅仅限于内部功能协调。建立市场驱动的计划、采购、制造、交付体系；退换货物作为一种客户关系与客户服务内容进行管理，ERP等信息手段在领先地位企业得到普及。基于成本和质量的改善体系开始建立，企业成本能力和质量水平开始大幅度提高，反馈在市场上产品竞争力开始增强。但是，优秀经营者是供应链运营的重要支持。

　　8、持续改善开始关注系统性和针对性

　　管理方面，引进、模仿、消化、吸收、借鉴国外管理实践经验；创造许多管理方法，走向管理创新之路。以“核心问题解决”为核心的价值改善模式开始形成。挖潜、积累、资产增值成为目标。总体上，这个阶段的价值升级，主要是职能体系建设，包括人力资源管理体系、生产管理体系、营销管理体系，成为管理技术的载体，否则第一阶段引进的管理技术成为无本之木无源之水。战略管理、组织管理还是企业家的个人事项，没有成为组织成员的普遍管理行为，这大大限制了人力资源、生产管理、营销管理职能的发挥。研发管理停留在部门建设阶段，尚未形成企业的普遍行为，这大大限制了企业再发展能力。财务管理体系停留在合规建设阶段，尚未全面进入经营与管理所有环节，全面风险管理薄弱。